引入酬金制 |“三和”小区的物业管理模式

武汉三和光谷道小区，自2014年交房后，小区逐渐暴露出很多建设质量和物业管理问题。2017年8月小区召开业主大会会议成功解聘前期物业公司，以酬金制模式聘请新的物业公司。由于初次尝试酬金制，业委会在没有任何经验的情况下只能慢慢摸索，不断创设各种机制，完善三和业主自治管理制度。

01  背景情况

三和光谷道小区（简称三和小区）位于武汉市江夏区藏龙岛开发区，占地面积5.6万平方米，总建筑面积11.76万平方米，共904户。

小区是开发商开发的第一个楼盘，前期物业公司是开发商旗下公司，接手管理的唯一一个楼盘就是三和小区。因此，无论是房屋建设还是物业管理，三和小区都是开发商与其前期物业公司的“试验品”。自2014年交房后，小区逐渐暴露出很多建设质量和物业管理问题，令业主苦不堪言。例如：监控道闸门禁设备停摆、消防瘫痪、房屋渗水、停车困难、绿化残缺、道路破损等。不少业主拒交物业费，甚至与物业员工发生争执及肢体冲突，小区距离“和谐、和睦、和美”的“三和”之名差之甚远。

02    业委会成立，更换前期物业公司，改变物业管理模式

业委会成立后，小区采取酬金制管理模式

在藏龙岛产业园政府部门的指导帮助下，三和小区首届业委会于2017年6月正式成立。2017年8月召开业主大会会议成功解聘前期物业公司，以酬金制模式聘请武汉嘉信物业有限公司为小区提供物业服务。

业委会于2022年10月成功换届。鉴于小区物业管理采取酬金制模式，业委会为了更有效行使自主权和监督权，对物业服务与公共财物的收支予以监督，使物业费真正做到为业主所用，经过业主大会表决设立全职负责日常管理工作的专职秘书，由本届业委会委员担任。

回顾小区“家园”建设历程，众多业主志愿奉献铸“三和”

第一阶段：建立沟通平台。没有这个业主平台，小区现在估计大家互相之间都不认识，更别谈邻居亲如家人。

第二阶段：维权直到成立业委会解聘前期物业公司。这一阶段的意义在于让广大业主看到并相信小区有那么一群人，是真正在为小区争取利益，维护业主合法权益，业主依法依规维权的意识起来了，而且也能给开发商一定的压力做出一点事来。

第三阶段：业委会成立初期建立制度。这也是小区日常运行的磨合期，业委会主任操心很多，每天都在思考小区到底应该怎么搞，什么制度不太适用，什么制度需要调整，业委会经常开会讨论至凌晨。广大业主支持、参与、包容和理解，允许业委会大胆尝试并给予改正的机会，才有了今天良性和谐的运营模式。坚守原则和不打折扣的落实，让广大业主看到了效果并高度认可。

第四阶段：业委会成功换届。制度已经建立起来了，小区和业委会的路走顺了，业委会日常多由执行秘书奔走维持为大家服务。

03   认识酬金制，选择酬金制

包干制易成甲乙方对立，酬金制实践业主自主治理

我国当前住宅小区在开发商和前期物业公司的主导下，普遍采用包干制服务模式。包干制模式下，业主交固定金额的物业费，企业自负盈亏，所以物业公司希望少花钱，业主是吃“自助餐”，会向物业企业提出更多更高的要求。随着大量的新建商品房小区逐渐老化，二次供水、电梯维护等一系列问题造成物业维护成本逐年提高。而买方市场调价机制未形成，包干制以降低服务水准应对成本上升，以确保利润所得。这种状况从制度上导致了业主与物业服务企业的利益对立，从而引发彼此之间的不信任、不配合，甚至对立，成为物业矛盾纠纷的根本原因。

在包干制的实际运作中，很多物业企业实际上并没有把全体业主当做主人，同时包干制物业模式使物业企业在财权和事权上的权力大于业主，颠覆了“业主是小区治理的主体”这一法理。而且三和小区作为一个“试验品”和半成品，有太多的地方需要资金投入改造建设，这是包干制无法解决的最大问题。

在酬金制模式下，物业服务企业只是物业管理的方案建议者和服务执行者，领取固定酬金和绩效酬金作为企业利润，具有服务和费用透明的优点，是世界主要发达经济体普遍选用的物业服务计费模式，也是我国政府倡导的物业服务发展方向。酬金制模式下，物业管理费用归全体业主所有，各项公共支出“实报实销”。业主是“花自己的钱，为自己做事”，为了自己的利益追求将钱用在刀刃上，让钱花得“合理”。

但是，酬金制的管理成本较高，对业委会的管理机制、专业能力都提出了较高的要求。确保酬金制的可执行性和可操作性，对于小区物业管理良性治理的长期可持续发展，维护基层社会安定团结具有重要意义。

学习型业委会艰难探索酬金制

第一届业委会成立以后，面对小区各种问题非常头痛。业委会九个人都没有物业行业的相关从业经验，这个小区要怎么样管？物业公司要怎么监督？后面的路该怎么走？是全新探索的开始，业委会认定要做学习型业委会，不会就学，抱着《物业管理条例》一条一条阅读，思考如何修改议事规则和管理规约。正是在探索学习中，发现了酬金制模式。

2017年网上搜索只有关于酬金制的专业术语讲解，还没有可参照的成功案例。第一任业委会主任胡俊最初提出采用酬金制，我是坚决反对者，因为没有参照借鉴，必然会是非常艰难的。

曾经有业主提出自管，业委会也讨论过自管，但是自发现酬金制模式以后，放弃了自管。因为：第一，业委会没有专业经验，必须请一个专业的人来当经纪人。但是业委会是外行，经纪人是内行，外行指导内行会出现很多问题。第二，作为物业内行的经纪人，若有“猫腻”行为，业主没有可以制约的监管机制，可能被哄了被骗了都不知道，没有合适的制约机制。第三，当时业委会没有摸清家底，不专业且无法制约，就放弃了自管。

酬金制和包干制模式相比，在业主当家作主这方面就具备先天的制度设计优势，能体现业主自主的意志，更能行使业主权利，就更能保障业主利益。

酬金制和包干制最明显的区别就在于物业费收入和支出之后的结余归谁所有，包干制归物业公司所有，酬金制归小区全体业主所有。其实，结余归谁所有只是结果，这个支出的钱该怎么花，要不要花，花多少才是本质——若归物业公司所有，则核心宗旨就是“省”，其为了自己的利益可能会尽可能少为小区花钱，或花的钱并不是业主想要的，则小区物业服务结果业主很难满意；若归业主所有，核心宗旨就是花得“合理”，业主为了自己的利益会尽可能把钱用在需要的地方，而且因为是花自己的钱所以也不会乱花，则最终的结果就是钱都用在了“刀刃”上。

通过学习和比较分析，三和小区业委会认为，小区百废待兴，酬金制的模式更符合建设小区实现良好治理的目标，既能保证日常基本物业管理支出的合理性和必要性，又能将牙缝里省下的钱投入小区更新改造和品质提升的建设之中。

找到酬金制物业服务人

确定了酬金制模式以后，我们就开始出去找物业公司。2017年的武汉市场，单价1.9元的物业费不算低，很多大物业公司都愿意谈，但是一听说做酬金制就都不干了。例如某公司，他们只同意维持基础服务，不做任何小区建设投入，让业主用维修资金或者涨物业费的形式来做园区建设改造品质提升。

业委会没有答应，业主也不会答应，要充分考虑人性和小区实际情况。最后经过多方打听和业主推荐，有四家公司愿意接受酬金制模式，后来经过多次考察选择了最有诚意而非价格最低的嘉信物业。在四家物业公司报价中，业委会没有选择最低价格，是认为不符合常规的低价属于恶性竞争，买单的只有我们业主，我们要取的是合理价值。

嘉信物业积极主动与业委会协商沟通，甚至主动与原来的开发商、物业公司谈判，争取和平进场顺利交接。幸运的是，嘉信物业的诚意成为酬金制模式可以顺利推行的关键因素之一。

04   酬金制的运行并非一帆风顺

理解的偏差和信任的欠缺造成各方头疼

刚开始实行酬金制时遇到了很多困难。虽然业委会在网上学习了很多理论，但未经实践获得真知，仍然出现理解偏差。在初始的运行中，把酬金制做成了某种自管，同时，业主与嘉信物业的信任尚没有达到很高的程度，走了很多弯路。

例如，为了了解地下管网清掏方案和报价是否合理，跑遍周边所有小区，询问清掏费用。但是，我们发现由于每个小区的地下管网情况不一样，业委会根本无法直观比较清掏费用的高低。此外，如电梯的配件更换等，也是业委会所无法判断的，必须专业人做专业事。

笔者当时承担业委会物业财务工作，天天收费还要和开发商、前物业公司核对账，负责物业管理每一项采购和合同。超负荷工作几个月以后身体上受不了，精神上也受不了，感觉那已经不是我的能力可以驾驭的了。

业主也不满意，感觉整个小区并没有直观的变化，开始吐槽，这让业委会成员觉得心很累，本来就是做公益，利用个人时间劳心劳力，但是效果怎么就这么不好呢？

物业公司同样觉得很委屈。前期物业公司走的时候，破坏了水系统。嘉信物业找问题找难点的同时，日夜派人值班，只要业主水停了就去刷卡，折腾了近两个月，看得到他们也非常尽心尽力。

但是，各方都很头痛，都觉得这个模式只能纸上谈兵。这个酬金制到底还要不要做下去？连我们自己都产生了怀疑，当时甚至想着回到包干制。业委会开始讨论，将遇到的困惑和难题在业主群中发起话题讨论，同时邀请业主参加业委会线下会议，把遇到的难题跟大家谈，让业主一起共同商议。

经过讨论，大家达成共识，认为酬金制从制度设计上是没有问题的，是我们的运行机制出了问题。可问题出在哪里？找出问题的症结点才能解决。经过多次业委会及扩大会议商议讨论，同时也和物业公司沟通商讨，最后发现问题出在对酬金制理解的偏差上，即外行指导内行，导致事情处理流程缓慢，物业公司做得很累，业委会做得很累，业主也很累。

创立“倒推收支的预算制”流程

经历了几个月的阵痛，对小区各项管理制度和管理流程进行反复的讨论磨合，最后确定了施行“倒推收支的预算制”——直白地说就是有多少钱办多少事。财务流程也做了修改，物业基础服务预算内的支出实报实销，不再走单项审批流程，预算外支出由物业公司提出申请，业委会根据轻重缓急、金额大小、议事规则及管理规约的相关规定进行审批。

建立紧急事项财务审批的绿色通道

业委会2018年开始制订预算制。但当2018年预算整体运营运转的时候，才发现由于前期业委会经验不足预算过低，以及物业总公司审批流程冗长，导致物业项目部的工具和物资不充裕，影响物业公司处理事务的及时性和劳动效率。加之员工的薪酬太低留不住优秀员工，员工流失率过高导致物业服务品质无法得到保证。对此，业委会与物业公司及时沟通，调整了年度预算并建立了紧急事项财务审批的绿色通道。

建立物业服务酬金考核标准与居民打分制

2018年合同里规定，开源节流所得费用小区业主和物业公司各分五成，物业公司为了节约成本导致服务得不到保障。发现问题后，业委会及时和物业公司沟通，最后决定不再以简单的开源节流作为物业酬金考核标准，而是从业主满意度、物业费收取率、成立品质监督小组依据合同对服务品质打分这三个方面来作为物业服务酬金考核标准。这三个方面相辅相成，从根本上保证了小区物业服务品质和良好的管理机制，小区开始逐渐步入正轨。根据合同标准由居民给物业服务打分，属于全国少见。

业主、业委会和物业公司就是这样慢慢磨合，逐渐建立起一种契合双方付出和回报的良性利益分配引导机制，将双方利益与双方预期的结果挂钩，追逐自身利益最大化的动机牵引导向共同互利的最大化。人性绑定利益，利益绑定结果。双方之间建立了信任互利后，人性的内在驱动将各方拧在一起形成合力，大步向前发展。

05   财务管理透明化，民事民议民做主

确定财务预算决算制度依据与程序

物业服务与建设支出预算，由物业服务企业：（1）根据小区建筑面积、住宅商铺楼栋分布、业主户数、岗亭数量等结合服务收费标准，编制物业服务人力支出预算，形成年度基础物业服务支出预算；（2）根据小区公区外墙、电梯、道闸、监控、门岗、绿化、设备房等硬件设施实际寿命和维修情况编制小区建设支出预算，形成年度小区建设支出预算。

业委会日常支出预算，由业委会：（1）根据小区实际情况，预算一部分节日活动经费、业主大会会议经费、业委会办公经费、品质监督小组经费、积极分子奖励金费；（2）根据业委会秘书的综合能力和岗位职责初步确定业委会秘书的工资收入和年终奖金，形成非物业管理日常性支出预算，合计形成小区年度总支出预算。

建立支出预算和收入预算的调整机制

业委会通过“以收定支、收支平衡、略有结余”的原则进行核算，形成小区财务收支预算初稿。然后将预算初稿以业主扩大会议的方式征求参会业主积极分子意见，进而评估全体业主对收支预算的大致接受程度，并在支出和收入之间做好权衡，确定支出预算和收入预算的调整方案。经过积极分子充分讨论商议调整过的预算即为年度预算的终稿，提交业主大会表决。

设立公共账户，建立财务公开透明制度

设立公共账户：以业委会名义在银行开立小区公共账户，业委会主任为法人代表，业委会秘书为财务负责人。小区一切收支均以此公共账户结算，物业费收入及其他一切收入均进此账户。物业服务支出由物业公司先行垫付，业委会按月对物业公司费用审核结算拨付。此公共账户为小区唯一收款账户，账户收支明细对全体业主公开透明，将小区所有收支账目以月度、季度、年度为周期，定期向全体业主公示，主动邀请专业机构对小区财务进行审计，随时欢迎业主对账目进行查阅核实。

财务支出审批流程制度：制订预算内支出、预算外支出等不同类型的财务支出审批流程，预算外物业管理支出和大额其他支出需要业委会表决通过。

业委会与物业公司设财务专职岗位：物业公司设财务人员一名，履行小区出纳岗位职责，负责日常收支的经办，持“经办”网银盾；业委会设专职秘书兼任小区财务经理岗位职责，负责日常收支的审批，持“授权”网银盾（在制度初设时，为了摸清家底，2017年10月至2018年8月期间，物业财务由业委会委员兼秘书担任并持经办盾，业委会主任持授权盾）。

借鉴《公司法》理念设计酬金制，财务透明公开是良方

三和小区酬金制的运行模式其参考原型为《公司法》，秉持的理念为“把小区当作公司，把业主当作股东，把业委会当作董事会，把物业公司当作聘用的管理团队”。充分尊重《业主大会议事规则》《业主委员会工作指导规则》、《小区管理规约》的规定，将上述规定视为公司章程，所有人按照制度流程来做事，并将所有的过程信息全部主动向业主公开，建立互相信任、互相监督、人人平等、群策群力、阳光透明的运行机制。

在酬金制模式下，小区所有的收入都是业主的，每一分钱都会用在业主身上，钱如何用、用多少全由业主决定，剩下的钱归全体业主。物业公司日常只拿成本支出，年底凭业绩拿年终绩效酬金。

所有的花销在年初经过业主大会表决预算并形成制度，一切物业管理活动都须遵循制度，而非人治。

酬金制非“包治百病”，小区业主群策群力、发展完善治理机制才是根本

客观来讲，酬金制和包干制，只是针对物业费收支结余的模式有区别，并非具体开展小区治理工作的方式方法。所以，从原理上分析，酬金制并非包治百病的灵丹妙药，只是更容易激发业主参与公共事务共同治理积极性的一种模式。而在信任方面，酬金制只能解决业委会对物业公司的信任，并不能解决业主对业委会及物业公司的信任。所以，酬金制并不是能把小区治理好的全部。

真正要想把小区治理好，要建立业主居民在物业管理服务中的广泛参与机制，而不是把担子压在业委会少数人的肩上。要通过业主的日常执行机构-——业委会推动全体业主的共建、共治、共享的共同决定机制，履行业主大会议事规则规定的职责。通过充分沟通公开决策过程，在最后公布财务数据的时候，数据就能够让业主理解其中的利益关系，信任业委会、物业公司履行的管理服务责任是真正为全体业主谋福利的。

作者为武汉江夏区藏龙岛产业园凤凰社区三和光谷道小区业委会委员兼执行秘书

本文节选自《“三和”小区共同缔造：物业管理模式与制度建设》

原载于《现代物业》下旬刊2023年10期/总第613期